Les outils de surveillance du système de management de la qualité sont les indicateurs, les audits internes, les revues, notamment la Revue de Direction.

• de vérifier l’efficacité des actions menées
• de détecter des dérives pour y pallier rapidement
• d’identifier des risques
• de trouver des opportunités d’amélioration

Les différents outils à disposition sont :

Les indicateurs

Les indicateurs vont permettre de mesurer l’efficacité des processus, voire leur efficience (efficacité au moindre coût), de suivre le fonctionnement d’activités, l’avancement de projets, etc…

Ils ont pour principal avantage d’être objectifs, et il arrive souvent qu’une telle mesure révèle des résultats différents de « ce qu’on pensait ».

Au-delà des valeurs absolues mesurées ou calculées périodiquement, ce seront les évolutions qui donneront les informations les plus intéressantes.

Ainsi, un système d’indicateurs pertinents, déclinés et au service de la stratégie de l’entreprise, permet un pilotage des processus et activités à tous les niveaux.

La définition de ces indicateurs va être primordiale et quelques erreurs sont à éviter :

• demander à une même même personne de suivre une multitude d’indicateurs
• imposer des indicateurs sans lien direct avec l’activité quotidienne ou les objectifs
• construire une « usine à gaz » pour obtenir l’indicateur le plus pertinent. Il ne s’agit pas de passer plus de temps à le calculer qu’à produire de la valeur ajoutée.
• définir des fréquences trop éloignées du rythme des processus. Par exemple un taux de service annuel alors qu’il y a des dizaines de livraisons par mois

Les audits

Programmer et mener des audits internes est une autre exigence de la norme ISO 9001.

Si par le passé était souvent mis en place un programme d’audits des procédures et instructions, on privilégie aujourd’hui l’efficacité des processus.

Les découpages et les types d’audits sont très différents d’une entreprise à l’autre. Ainsi, on peut définir :

• des audits des processus du Système de Management de la Qualité
• des audits des processus, ou lignes de fabrication
• des audits par service, par activité
• des audits de poste
• etc…

Les fréquences sont à définir en fonction de plusieurs critères :

• L’importance de l’activité auditée au regard du bon fonctionnement de l’entreprise
• La périodicité des activités
• Le niveau de bon fonctionnement de l’activité. Ainsi, un résultat positif à l’issue d’un audit peut permettre d’en réduire la fréquence, inversement, en cas de nombreux dysfonctionnements, il faudra l’augmenter

Outre la planification, des audits peuvent être déclenchés suite à des dysfonctionnements observés, à la dégradation d’un indicateur, à des réclamations, etc… Ils permettront de mieux comprendre le problème et d’en rechercher les causes.

Les revues

Les revues, réunions, sont aussi des moyens de surveillance. Ainsi peuvent être mises en place des revues de processus, qui permettront de s’interroger sur la satisfaction des clients du processus et sur son fonctionnement, et de dégager des pistes de progrès.

La norme exige la tenue de Revues de Direction Qualité. Celles-ci sont le socle de l’amélioration continue de l’entreprise. Elles permettent, sur la base des résultats, de définir des actions de progrès, de nouveaux objectifs, d’allouer des ressources, etc…

Sa fréquence n’est pas imposée, mais il est d’usage qu’elle soit au moins annuelle. Elle peut être intégrée à des revues de direction plus générales, et déroulée en plusieurs séquences, en fonction de l’actualité de l’entreprise.